昨晚8时，苏宁云商发布业绩预告修正公告，2014年全年将实现不少于7.8亿元的净利润，同比增幅超过110%。

 

    看来，苏宁终于等来了自己的转折点。要知道，自6.18电商大战之后，它似乎成了众矢之的，被各种负面信息环绕，许多人也因此开始怀疑：这个经营20余年的商业集团，它的未来在哪里。

 

    但事实是，我们经常会“目光所及，便是一切”，自动将其他可能屏蔽在黑暗中——心理学中典型的“证实倾向”，就像《决断力——如何在生活与工作中做出更好的选择》所述：人们只是倾向于搜集那些支持自己看法的素材或数据，这在负面情绪极易被煽动的中国，便形成屡见不鲜的风暴。

 

    实际上，之前，苏宁在连续5个季度亏损后，亏损额已趋于收窄，它依然拥有18万员工和1600家门店，作为商业综合体，具备相当的战略纵深，老话说：“瘦死的骆驼比马大”。要知道，贝索斯领着亚马逊亏20年，为的就是获取未来大现金流。既然亚马逊可以，家底殷实的苏宁同样可用短期利益换取更长远的布局，创始人张近东当然清楚“舍”有代价，但不“舍”又如何“得”？

 

    从张近东近在苏宁春季部署会上的表态看，对物流基础建设和传统零售门店改造，的确投入巨大，但这是转型的必须，显然，他相信鲍勃迪伦那句名言：“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一家企业更是如此。

 

    但就目前情况，小郝子觉得，苏宁的传统零售O2O改造，发力线上，依然只是对商业模式的改进，而物流基础建设的变革，才是寻求成就又一生态的道法，张近东真正要赌的未来，还是后者。

 

启动

 

    按照苏宁云商副董事长孙为民回忆，上世纪90年代，苏宁艰难起步，物流就是痛点。到了销售旺季，人手不够，为了让搬运的师傅们有休息时间，每天下班，孙都会和管理层一起帮助搬运空调丶冰箱等大家电，直到筋疲力尽。

 

    后来，随着分店不断增加，这样的矛盾越发突出，致使苏宁下定决心自建物流，解决从供应商到平台再到消费者的供应链效率低下。当时，社会物流产业尚在萌芽，苏宁不得不依靠自己。

 

    于是，近几年，苏宁募集的资金几乎全部投入了物流建设，购置土地，建立仓储，搭建团队，不断优化运营体系和管理手段。张近东在与各级政府的接触中，更了解到社会物流的小丶散丶乱，且成本畸高。

 

    而此时，苏宁在全国拥有的物流仓储及相关配套总面积接近400万平方米，5000多名快递员，在全国164个城市握有国内快递业务资质，已有能力组合落地配丶干线运输，大型仓储，共为一体，形成物流系统平台，因此，苏宁与商务部流通发展司磋商，建立“物流云”平台，并且在去年年末，成为国家首批认定的10家物流信息服务平台之一，拿到了第四方牌照，可以连接物流产业各方。

 

玩法

 

    苏宁云商物流公司总经理侯恩龙举了例子：商品寄送河北阜平一个村，20元的商品，电商公司自己送达的成本要200元，可是如果将其送至县域的苏宁门店，在通过信息系统，寻找前往村镇的司机顺带，5-10元便可搞定，关键是在后配送的过程中，能找到合适的司机。

 

而苏宁就是期待能做好这样的对接，物流部门进一步实现社会化开放，由企业物流转变为物流企业，各种信息流在平台上无缝对接，仓储丶出库丶入库丶干线运输丶支线运输丶“后一公里”配送等环节，彼此信息透明，高时效对接，少无效等待，如此便可提高物流效率丶降低成本。

 

    张近东之所以有底气整合这条链条，主要是因为苏宁仓储和配送网络上的优势。毕竟，货品占据货架要考虑机会成本，运输车辆在仓库门口“趴车”，等待装卸货也要考虑时间成本，人工分拣更是耗费劳力又倍增时滞，苏宁已经与胜斐迩（DHL等自动化仓储设备供应商）合作，建立自动化大型仓储，恰可解决这一系列问题。

 

    现在，除了已经在南京雨花运行的自动化仓库，其附近还将建起同类中心仓，占地20万平方米，将是京东亚洲一号仓库的两倍，完全竣工之后，这个仓库可包含150万SKU（库存量单位）丶日发货量约为180余万件。借助信息系统，单元化高密度存储，加堆垛机自动入库出库，原来只可存储600万件商品，现在则是2000万件；原来需要两班6000人，现在只要500人；原来8个小时，1人1天多500-600件货，而自动化下，人效丶平效提高后，1人1小时可以拣货近千……效率的提高可想而知。

 

    未来几年，苏宁将在全国建设7个这一体量的仓库。终，其在全国的中心仓库数量将达8个，覆盖边界约1200公里，公路干线运输24小时内必达（新疆丶青海等少数省份除外），形成全国联动的干线体系，整个物流体系周转时间大大缩短。

 

    毕竟，物流之美在于流动快通，物流之痛在于沉积难动。且它与资金流流转亦步亦趋，物流快，资金周转快，同样是100万元资本，1年周转30次与1年周转60-90次，所带来的利益差距，物流产业各利益方都明白，与苏宁的合作便顺理成章。另一方面，用《创新者的解答》里学究点的说法，市面上的产品或服务是“不够好”还是“好的过头”？“不够好”的会封闭自己做，而“好的过头”的适合开放出来，苏宁自然也明白这个道理。

 

野心

 

    当然，张近东如此大费周章，其实还有更深远的谋划。

 

    要知道，数据将是企业未来重要的金矿，以信息流丶智能化为核心建立起物流网络，让苏宁可以上连品牌供应商，下接终端消费者，结合交易进程，便可获取整个商业闭环的数据流。过去，各家囿于自己一隅的数据链条被贯通，数据的数量丶时效性，可分析的维度都大大拓展，商业价值链的大数据解构与重构变得真正可行。恰如魏格拉理论，不同板块的碰撞，才易形成富矿。

 

    比如，过去，电商玩家在买方付款后，从总仓调配货品，干线运输与落地配分为两家公司，相对经济，可是，两家公司彼此数据不通，干线运输的货品早已进入当地分仓，落地配却迟迟不能调配运力接货，以至于货品待在分仓，时滞冗长，极占用仓储资源丶影响用户体验。而数据链条一旦贯通，落地配完全可以提前做配送计划，形成货品物流的快速对接，进而优化整个链条的效率。数据通达于整个商业链条，“通则不痛”。

 

    但苏宁要组建这样的体系，也绝非易如反掌，要知道，数据的贯通，意味着不同物流主体透明化的提高，企业的运营手法会有相当暴露，那么，如何隔离相关风险，避免物流玩家们相互“踩线”，并形成更好的数据交易丶共享体系，打破数据壁垒，将会非常考验苏宁的生态智慧。

 

    若苏宁能顺利跨过上述关口，那么它将获得一个更大的金矿——信用体系。虽说，车无辕不行，人无信不立，但如今的商业环境下，信用缺失依然严重。一旦苏宁在数据系统上有所建树，商业链条上的数据源源不断，各种商业运作丶交易丶对接的数据实时丶全面，便足以形成对各家企业的信用判断。

 

    特别是如今，央行逐步开放信用市场的情况下，信用体系一旦被认可，成为商业底层基础，到时，苏宁更可以拿出信用贷款丶证券发行丶保险增信等金融玩法，如此，离钱更近，自然赚钱更多丶更稳，你懂的。

 

    当然，从商业赌局的野心到商业成果的实现，张近东要突破的，还有很多，即便他说“2014年度过了转型艰难的拐点”。不过，小郝子相信，如《易经》“否卦”爻辞：“倾否，先否后喜”。张近东只要能按着商业进化的方向，坚持下去，岁月不欺恒者，苏宁终会否极泰来。

 

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作者：小郝子 / 专注于互联网圈，混混8年时光，爱电商，爱移动，爱娱乐，爱数据，爱金融，爱太丰富，所以常被嘲假正经……